當(dāng)收到“回盛讀書會”的第二本書時，心情依然很激動，翻開書便看到張總的提筆：“打造有決策能力經(jīng)理人”，我便圍繞“決策”這個關(guān)鍵詞將這本書讀完。
決策的范圍很廣泛，可能很籠統(tǒng)，也可能很瑣碎；有時很復(fù)雜，有時很簡單。對于我來說，原輔料是否可以放行使用、成品是否可以放行出庫、生產(chǎn)現(xiàn)場突發(fā)問題該如何應(yīng)對、人員如何協(xié)調(diào)等等，均需要參與這些決策的制定過程。格魯夫在書中談到理想的決策模式的三個階段、對基層授權(quán)（由離問題最近、最了解問題的人來制定）、避免“同級群體征候群”以及在制定決策時必須考慮的6個問題等方面進行了剖析，通過案例分析與理論相結(jié)合，通俗易懂地講述如何制定決策的技巧。那么，決策除了表現(xiàn)在具體問題的處理，還表現(xiàn)在對員工的日常管理方面。如何用人、如何激勵團隊、如何打造團隊對一個管理者來說至關(guān)重要。格魯夫說：“一個經(jīng)理人最主要的職責(zé)，便是激發(fā)下屬的最佳表現(xiàn)”。每個人工作熟練程度不同，對其采取的管理風(fēng)格也會隨之發(fā)生變化，那么這個時候，就需要實時采取不同的用人和激勵人的方式。
格魯夫指出：當(dāng)工作成熟度低時，最有效的管理方法是提供明確詳細的指示，在這種情形下，上級要告訴下屬該做什么、何時完成、如何著手。這主要針對新員工，這種管理方法是非常有組織的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；當(dāng)下屬工作成熟度逐漸增加時，則轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向溝通、情緒上的支持與鼓勵。換言之，較技能上的輔導(dǎo)，需要花更多心思在下屬本人上；隨著工作成熟度越來越高時，管理風(fēng)格也會發(fā)生變化，對下屬的干涉需進一步降低，主要管理目標(biāo)應(yīng)聚焦在確定下屬努力的方向是否合乎部門的需求上，即彼此建立起工作目標(biāo)及監(jiān)督系統(tǒng)。
由此可見，其實每個人都有自己的特長，我們要盡可能地用其長處，避之短處，這樣才有可能將人用活。例如，化驗員會存在對化藥、抗生素以及中藥檢驗技能熟練度高低不同的情況，我們要根據(jù)工作成熟度進行合理分配，以提高工作產(chǎn)出。接下來需對內(nèi)部人員的工作成熟度進行評估，用好每個人的長處，發(fā)揮每個人的競爭優(yōu)勢，提高工作積極性。準(zhǔn)確判定員工的工作成熟度，將會有效提高管理產(chǎn)出。
另外，本書還提到會議的召開對經(jīng)理人的重要性。從會議的組織、會議過程討論以及會議最后形成的決定，均體現(xiàn)了一個經(jīng)理人制定決策的能力。本書重點對“過程導(dǎo)向會議、一對一會議、部門會議、運營總結(jié)會議、任務(wù)導(dǎo)向會議等不同會議召開進行講解，其中部門會議可以嘗試著實踐：1、部門會議需有計劃性，與會前事先告知，讓大家做好準(zhǔn)備，盡可能讓大自由討論；2會議由離會議議題近的人發(fā)起并承擔(dān)，并由其做出決策，經(jīng)理人更多的是參與或提出某問題制定決策的建議（任務(wù)導(dǎo)向會議除外）；3、部門會議經(jīng)理人主要扮演的角色是協(xié)調(diào)者，是控制會議的進度和不偏離議題。盡可能多的讓下屬談一些工作上的細節(jié)，由此便能更多地了解事情的真相，杜絕“發(fā)號施令”、“一言堂”等。
平日張總教導(dǎo)我們，應(yīng)多跟員工談心交流，多關(guān)心員工，細到每位員工的生日。如此，團隊無形中便形成了凝聚力。當(dāng)然，建立共同的價值觀對一個部門來說同樣很重要。沒有共同的價值觀，一個組織或者一個部門很容易陷入混亂并失去目標(biāo)。因此要想穩(wěn)定團隊，除了技能上的培訓(xùn)或輔導(dǎo)，更多地是要走進員工心里去。傳播共同價值觀，其實就是要從每天的溝通開始，言傳身教，這是經(jīng)理人責(zé)無旁貸的，因為他終究是要為下屬的產(chǎn)出負責(zé)，要為部門的產(chǎn)出負責(zé)。