當(dāng)收到“回盛讀書(shū)會(huì)”的第二本書(shū)時(shí)，心情依然很激動(dòng)，翻開(kāi)書(shū)便看到張總的提筆：“打造有決策能力經(jīng)理人”，我便圍繞“決策”這個(gè)關(guān)鍵詞將這本書(shū)讀完。
決策的范圍很廣泛，可能很籠統(tǒng)，也可能很瑣碎；有時(shí)很復(fù)雜，有時(shí)很簡(jiǎn)單。對(duì)于我來(lái)說(shuō)，原輔料是否可以放行使用、成品是否可以放行出庫(kù)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)問(wèn)題該如何應(yīng)對(duì)、人員如何協(xié)調(diào)等等，均需要參與這些決策的制定過(guò)程。格魯夫在書(shū)中談到理想的決策模式的三個(gè)階段、對(duì)基層授權(quán)（由離問(wèn)題最近、最了解問(wèn)題的人來(lái)制定）、避免“同級(jí)群體征候群”以及在制定決策時(shí)必須考慮的6個(gè)問(wèn)題等方面進(jìn)行了剖析，通過(guò)案例分析與理論相結(jié)合，通俗易懂地講述如何制定決策的技巧。那么，決策除了表現(xiàn)在具體問(wèn)題的處理，還表現(xiàn)在對(duì)員工的日常管理方面。如何用人、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、如何打造團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。格魯夫說(shuō)：“一個(gè)經(jīng)理人最主要的職責(zé)，便是激發(fā)下屬的最佳表現(xiàn)”。每個(gè)人工作熟練程度不同，對(duì)其采取的管理風(fēng)格也會(huì)隨之發(fā)生變化，那么這個(gè)時(shí)候，就需要實(shí)時(shí)采取不同的用人和激勵(lì)人的方式。
格魯夫指出：當(dāng)工作成熟度低時(shí)，最有效的管理方法是提供明確詳細(xì)的指示，在這種情形下，上級(jí)要告訴下屬該做什么、何時(shí)完成、如何著手。這主要針對(duì)新員工，這種管理方法是非常有組織的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；當(dāng)下屬工作成熟度逐漸增加時(shí)，則轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向溝通、情緒上的支持與鼓勵(lì)。換言之，較技能上的輔導(dǎo)，需要花更多心思在下屬本人上；隨著工作成熟度越來(lái)越高時(shí)，管理風(fēng)格也會(huì)發(fā)生變化，對(duì)下屬的干涉需進(jìn)一步降低，主要管理目標(biāo)應(yīng)聚焦在確定下屬努力的方向是否合乎部門(mén)的需求上，即彼此建立起工作目標(biāo)及監(jiān)督系統(tǒng)。
由此可見(jiàn)，其實(shí)每個(gè)人都有自己的特長(zhǎng)，我們要盡可能地用其長(zhǎng)處，避之短處，這樣才有可能將人用活。例如，化驗(yàn)員會(huì)存在對(duì)化藥、抗生素以及中藥檢驗(yàn)技能熟練度高低不同的情況，我們要根據(jù)工作成熟度進(jìn)行合理分配，以提高工作產(chǎn)出。接下來(lái)需對(duì)內(nèi)部人員的工作成熟度進(jìn)行評(píng)估，用好每個(gè)人的長(zhǎng)處，發(fā)揮每個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高工作積極性。準(zhǔn)確判定員工的工作成熟度，將會(huì)有效提高管理產(chǎn)出。
另外，本書(shū)還提到會(huì)議的召開(kāi)對(duì)經(jīng)理人的重要性。從會(huì)議的組織、會(huì)議過(guò)程討論以及會(huì)議最后形成的決定，均體現(xiàn)了一個(gè)經(jīng)理人制定決策的能力。本書(shū)重點(diǎn)對(duì)“過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議、一對(duì)一會(huì)議、部門(mén)會(huì)議、運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議、任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議等不同會(huì)議召開(kāi)進(jìn)行講解，其中部門(mén)會(huì)議可以嘗試著實(shí)踐：1、部門(mén)會(huì)議需有計(jì)劃性，與會(huì)前事先告知，讓大家做好準(zhǔn)備，盡可能讓大自由討論；2會(huì)議由離會(huì)議議題近的人發(fā)起并承擔(dān)，并由其做出決策，經(jīng)理人更多的是參與或提出某問(wèn)題制定決策的建議（任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議除外）；3、部門(mén)會(huì)議經(jīng)理人主要扮演的角色是協(xié)調(diào)者，是控制會(huì)議的進(jìn)度和不偏離議題。盡可能多的讓下屬談一些工作上的細(xì)節(jié)，由此便能更多地了解事情的真相，杜絕“發(fā)號(hào)施令”、“一言堂”等。
平日張總教導(dǎo)我們，應(yīng)多跟員工談心交流，多關(guān)心員工，細(xì)到每位員工的生日。如此，團(tuán)隊(duì)無(wú)形中便形成了凝聚力。當(dāng)然，建立共同的價(jià)值觀對(duì)一個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)同樣很重要。沒(méi)有共同的價(jià)值觀，一個(gè)組織或者一個(gè)部門(mén)很容易陷入混亂并失去目標(biāo)。因此要想穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，除了技能上的培訓(xùn)或輔導(dǎo)，更多地是要走進(jìn)員工心里去。傳播共同價(jià)值觀，其實(shí)就是要從每天的溝通開(kāi)始，言傳身教，這是經(jīng)理人責(zé)無(wú)旁貸的，因?yàn)樗K究是要為下屬的產(chǎn)出負(fù)責(zé)，要為部門(mén)的產(chǎn)出負(fù)責(zé)。